在文字的理解中,有内外有别的区分,那么在实际的环境中,内外是一种什么样的概念。

 

传统看法认为,在处理事务或者问题的过程中,能够直接控制的板块通常成为内,只能间接影响的称为外,还有一种说法,能够约束并施加影响力的称为内,而无法约束施加影响力叫做外。

 

我的观点认为价值链范畴的都属于内,价值链范畴以外的称为外。价值链范围内的无法约束与施加影响力,那么就是对自身价值链都无法控制;如果对自身能够产生价值的环节都无法加以影响力与控制,那么根本无法谈及有效管理,管理在这个时候,只不过是摆设。

 

在价值链系统中,自身内部的比例只占一小部分,现代社会是个高度分工协作的社会,人与人,企业与企业间是相互协作的,而不是独立的由自身完成所有的工作与服务。人是有两撇相互支撑构成的,企业的企字,是人止,相互协作并知道有所为有所不为,才是管理。所有相对于自身掌控的部分,价值链的其他部分就属于相对的外部因素,还有影响价值链,但是根本无法施加影响力的部分(如经济环境,社会环境、政治环境等)

 

以企业为例

 

企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

 

 
 
 
 

用迈克尔·波特的话来说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”

 

波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链。

 

价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

 

现实中许多企业在管理中对价值链停留在接触与知道的层面,意识到某个职能非常关键(例如:人力资源管理),意识到某个环节非常关键(如:采购环节,销售培训环节);可在实际操作中,简单的认为只有即可,忽略了对价值链中环节与职能的有效管理;导致价值链因这些薄弱环节的影响,使价值链的整体价值降低,从而影响了竞争力。

 

在价值链系统中,除了企业可用直接施加影响力、约束力的内部系统,还有需要其他企业合作伙伴协同合作的外部系统。现代企业管理开始更多的剥离许多传统的业务,将企业从大而全、小而全,转化成为专而精的专业化合作分工。例如许多大型企业已经剥离传统的物流体系,而委托第三方物流来保障生产后的对外传输。许多小型企业甚至将内部的财务与部分人力管理,委托或者打包给专业的会计师事务所与管理猎头机构来处理。

 

在这个趋势下,企业管理者需要转变管理思路,学会与企业外部的合作伙伴进行分工协作,并准备好各种工作的对接接口,以保障沟通协同的有效进行。

 

现代社会已经是个信息化的社会,在企业管理中内部信息的管理与外部信息的传递,也都是基于信息化的平台。信息化让信息的传递更为快捷,数据量也更为庞大,许多影响企业生存发展的经济环境、社会环境、政治环境的信息,都是通过数字化信息化的平台在第一时间传递,全球的资讯接收仅在短短的数秒或数分钟内,关注变化的人都可用获得。对于企业无法控制的这部分外部环境变化带来的冲击,需要企业管理者基于对信息收集、管理、分析的情况下作出判断,以应对突如其来的冲击。

 

现实中许多企业决策者,不太关注外部信息的管理,在外部环境变化不大的环境下,还能勉强适应市场的竞争,当外部环境激励变化之时,往往出现慢对手一拍,或者忽视外部环境变化而作出不客观决策,将企业置于尴尬艰难的处境。

 

重视价值链系统的管理,关注外部信息变化的特征,熟练运用数字化信息化管理平台,是每个现代企业管理者顺畅与正确管理的前提。

 

以人为例

 

在完成内在素质与技能强化的同时,还应密切关注外部环境与人力市场的需求动向;知识技能都有其时效性,忽视外部环境变化与市场需求动向,会导致慢变化一拍。

 

对个人而言,也有对自身价值链管理的必要,上面我对“治”的描述时,用到了切割,人的时间精力是有限,要想有限的时间与精力得到有效的利用,就需要基于外部变化的情况下对自身价值链上,没有价值与价值变低的板块进行切割。

 

人在确定其存在的价值与意义之后,可以明确的分辨出个人价值链条上,对应的价值点与价值评价标准,这里且不论标准的对错,要想向前行,很多时候需要轻装上阵;对应于可以不需要投入精力与时间的板块,可以做出切割,需要维护的定期进行交流与维护;而对于前行有害的板块,应该做完整的切割(许多人因年少抵御诱惑能力较低而染上不良习惯等)。

 

不处于价值链上的内容,就意味着短期内不会产生价值,当然这个价值的认定因人而已,每个人在乎的和愿意放弃的各有不同。不会产生的价值的关系需要去维护,就需要损耗个人的资源、时间与精力。用我自己的话来说,社交需要耗费大量的各种成本,与其做没有价值的社交,不如在家看看书陪陪老婆儿子。上面说过了我的朋友是以年轮来划分的,树的年轮是一圈大于一圈的,随着时间的推移,人的交往圈会越来越大,需要我们自身作出取舍。因此有的人的社交圈子是小圈换大圈,除了大小圈的交接部分,舍弃原有的圈。我提到的年轮是同心圆,一圈包含一圈,而非小圈换大圈的交接圈,切割掉原来与现状没交接的部分。

 

计算机信息技术平台是个非常便捷的信息平台,其通过区域网络连入互联网后,可以共享到非常多公开的信息资源。同时也意味着信息量的爆炸式增长,在众多的信息中有非常多诱惑性、误导性的信息,需要去分辨。对信息收集、分类、加工、处理、消化与运用的能力也是一个想获得前行动力的人,必须要掌握的能力。知讯者生存,这是一句被反复传播的话语。

 

以思想为例

 

在实际的操作性,并不会因为绝对是内部问题还是外部问题,导致问题的发生。很多事,往往是可以控制的板块发生问题,而许多不能影响的板块,反而按照预期的情况行进。所以不能片面的以为,无法控制的就会是问题关键的所在。

 

在许多发生过的案例中显示,外部不可测的因素,只要有充分考虑到其发生可能性,大多数时候外部环境的变量不会是无序的发展;而相对的可控制可影响内容,却常常出现未达原先预计要求,导致这种现象的出现,大多数时候,是参与者的认知与偏好不同。

 

你觉得是问题的问题,在其他人看来却不是问题,这里面又涉及一个问题,看待问题的标准是什么,谁的才是基于实际情况下客观的标准。

 

以上有政策,下有对策为例,策略制定者觉得,政策需要按照制定的方案实施,才能达到预期效果;而处于执行的人很可能处于自身的利益角度出发,对既定的方案施加了个人的调整,导致结果事与愿违。这种问题就对策略制定者而言,也是属于可调控中,无法施加影响力与控制力的不可控外部原因。

 

由于描述的这种情况有客观存在的事实基础,除非在磨合调整过后的团队中才能实现紧密的合作关系,而任何口头承诺的团队中,都存在这样的问题。内部与外部是相对,很多时候很多现实发生的情况中,都是因为工作需要分工协作,而多个环节中只要有一个环节,出现上述的偏差,目标的实现就出现了偏差。

 

很多情况下,一个拥有良好信誉与完善管理模式的外部合作伙伴的承诺,比管理不善的内部自身保证来的更可靠。企业是各种矛盾与利益的结合体,在企业的价值观与规则被破坏后,体现的更加明显,许多企业的运营,其内部的关系既复杂又微妙,这种情况下规范的管理起不到作用,完全是靠部分成员的妥协才得以维系。

 

现代企业管理不管是内部事务还是外部事务,要想高效顺畅的运营,就必须基于共同遵守规则与职业道德的前提下。如果破坏了规则与职业道德,事情会出现难以理解的转化,内部的事务反而成为最大的制约。因此在合作性质的企业中,企业的治理结构的建立,对企业的生存发展起到至关重要的作用。

 

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