政，正也。—《说文》
政者，有所改更匡正。—《论语·有政》
政在很多人意识里第一个闪过的是隐讳难懂的政治，在西方语言的解释里，“政治”一词一开始就是指城邦中的城邦公民参与统治、管理、参与、斗争等各种公共生活行为的总和。
在中国古代的解释里，“政”主要指国家的权力、制度、秩序和法令；“治”则主要指管理人民和教化人民，也指实现安定的状态等。
在现代解释中，行使政权，是指国家机能中立法和司法以外的全部机能的总称。“行政”指的是一定的社会组织，在其活动过程中所进行的各种组织、控制、协调、监督 等活动的总称。首先，它属于国家的范围，即属于公务，不是其他社会组织和个人的任务 其次，也不是一切国家权力都是行政权利，只有行政机关或者政府的权力才是行政权力 。它有别于议会的立法权和司法机关的检察和审判权；第三，行政权属于“执行权”，它是 按照法律规定的权限和程序去行使国家职能从而实施的法律的行为。
根据《说文解字》中，政，正也。政，首先是标准。标准人人都需要，没有标准的世界，很难想象会成为什么样子。
| 分 | 层 | 治 | 理 | |
| 围 | 城 | 内 | 外 | |
| 精 | 兵 | 强 | 政 | |
| 周 | 而 | 复 | 始 |
企业本身依据国家法律制定的各种保障运营的规章制度。企业对其成员行使其管理职能，也可以叫做行政管理。
企业的行政管理包括两方面的内容，一是协调公司内部各部门间的关系；二是协调企业与社会其他企业、社会机构和政府部门的非业务关系。行政管理对内部各部门间的关系的协调，是以对经营计划的分工执行和控制为基础的。在执行计划控制的过程中，行政管理部门应该对各部门的计划执行情况和执行进度进行协调，以调整好企业的整体计划的实施。同时，还应该对各部门在执行工作计划的过程中在日常事务上所发生的矛盾冲突进行调解，使企业各部门之间能够团结和协调一致，维持企业的稳定和正常运行。
简单的理解，企业管理的第一步，就是要建立行政管理体系。对应于企业管理的内容来说，企业组织结构、企业规章制度、企业价值（文化）系统、企业行政管理体系，是企业管理的平台。在此平台上生成的对应职能是纵向的业务，例如财务板块的业务、市场板块的业务、物流板块的业务、生产板块的业务。企业组织结构、规章制度、价值系统，都是由行政体系来执行管理的，上面在国家行政权的描述中提及行政权属于“执行权”。
现实中许多中小企业忽略行政体系的建设，他们没有看到国家的管理正是基于行政管理的基础上建立的，对应的部门是国家行政权的执行部门。没有执行体系，从何而来的执行力。许多企业有设立行政部门，但是忽视了行政标准的设立必须基于成员参与的基础上，这样订立的规章制度，才有执行的基础；而不是部分行政管理人员闭门造车，造出的脱离实际基础的规则制度；基于成员参与制定标准，成员本身就能够了解标准的目的，这有利于标准的执行。
许多企业管理者将企业规范化管理，误解成标准化管理，制度化管理。制度仅仅是一种形式，任何一种形式的管理都可以以制度的形式予以界定和贯彻。所以，人们所说的制度化管理仅仅是强调要把管理者的管理意志（不是心血来潮的冲动），以制度的形式予以界定。它仅仅是相对于由情感主导的上司老板的随意性管理行为而言的，是与“人治”随意性管理相对立的一种管理，强调的是事事有章可循的“法制”化管理。
规范化管理则是与“法制”化相对立的，强调的是在管理的过程中，要充分体现人的价值，而不是把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为与选择。
这就要求规范化的管理目标是基于成员充分了解参与的基础上客观订立的，而不是由管理者制定的管理目标，这也是许多企业管理者对于目标管理的认识盲区。同时因为企业中分工与内容的不同，许多管理标准与目标，可以用数字与业绩来直观的量化体现，而还是有很多工作无法采用量化与业绩的目标来体现。
因此，现代企业目标管理中还提出了，业绩型目标管理与能力型目标管理，很多时候在评定人员绩效与对应的收入之时，应该结合不同的情况采用业绩型目标管理或能力型目标管理，或将二者相结合。例如一线销售人员的绩效，可以很直观的用业绩来衡量，但是管理人员的绩效就必须结合能力型目标管理的内容来进行考量。而简单的一刀切以业绩来认定管理人员的工作成绩显然是不合理的。
以人为例：
人因为受自身学识，能力结构、思维结构的影响，对于标准的认识也各有不同。
以购物为例，有的人认为价格够便宜就好，价格便宜就是标准；有的人认为，除了价格之外，服务还要好，在价格的基础上，多附加的服务要满意作为标准；有的人认为，我选择的产品肯定要名牌，还一定是知名的名牌，价格我不在乎，在他看来，品牌比价格更重要，品牌是他选择的标准；还有人认为除了名牌之外，他还关注产品的生产标准与安全标准是否符合最高的规范，因为这样产品显然让人更安心，在他的认识里，产品需要通过各种标准的检测，才是他选择的标准。
以工作学习为例，有的人认为工作学习的标准，为的是提高收入，实现收入的提高就达到了他的标准，他就满足了；有的人认为工作学习的标准，为的是提高能力，只有能力提高了才能达到他的标准；有的人认为工作学习的标准，是获得赞扬，只有被赞扬财能符合他的标准。
上面的叙述的这些人的不同标准，在上面“理”的篇章中，提及的马斯洛的需求层次理论中都可用找到根源。
标准价值的认定不同，致使其工作的原动力不同，工作的原动力不同导致了，工作的成果不同。在“知”的板块中的哲学里面，叙述了认识的方法产生了认识的结果，认识的方法导致了其采取的实践过程，而人的价值观体现着他的认识，也影响着他的实践。
在企业管理中，企业规范化管理、企业文化、目标管理、绩效管理与人力资源管理要实现的，都是企业全体成员的参与，共同来制定标准、共同来遵守、共同来执行。
在现在提倡的知识管理中，就是将上面“内”篇章中，生产力＝精神要素×物质要素，精神要素中（科学技术+教育培训+经营管理），通过信息管理的平台，将企业中优秀成员的拥有的科学与技术能力信息化，通过人力资源的教育培训，通过管理的其他手段，将其转换成为企业的信息数据资产，用来提高其余企业成员与新进成员的技术与能力，实现知识的共享。
而在需要执行的过程中，唯一的方法就是“强”篇章中说道的认真，用认真二字，要求企业成员共同来明确整体的目标，个人的目标，已及评价的标准；在这个共同参与、共同制定、共同的执行的过程中，实现了将企业的价值观与个人的价值观统一的过程；经过这样的过程，形成本企业独有价值观念与制度体系，并使每个参与的成员，清楚的知道自己在企业中的位置、责任与价值。
在上述的过程中，需要的是鲜明的态度，一种立刻投入的态度。从企业高层到基层，全体的共同投入，企业管理不单单是管理者的事，需要的是全体的参与、全体的投入、全体的执行。在全体参与的过程中人的互动性、积极性被调动，在通过管理中的适当引导与激励，企业成员会产生归属感，只要有合理的酬劳回报机制，企业给雇员的感觉再不是投资者的企业，而是自己的企业，从而产生出自主的动力，将企业的运营推向正循环的模式。
在这个时候不免有些管理者会产生疑问，这样不变成我为员工服务，我是管理者，怎么反而变成我为员工服务。在现代体育竞技活动中中，教练员、投资人、各种配套人员都是为运动员服务，目的就是使运动员在体育竞技中发挥出自身最大的潜力，以获得竞技的胜出。同样现代企业管理中，企业的管理者，投资人，各种配套的后勤人员，都是为一线的生产销售人员服务，让一线的人员，发挥最大的潜能，实现原有资源规模下的生产销售的最大化。
现代企业管理要求管理者进行角色转换，从管理者、领导者的角色转换为教练员、服务者，为前台工作、一线工作的人员提供必要的生产销售的物质保障。而坐在办公桌前指手画脚的管理者，是传统社会的官老爷，如果管理者的角色只是签字或盖章，这样的管理者在企业的流程中根本没有存在的意义与价值。
现实中的许多不合理工作流程显示，员工与基层管理者，在几分钟内就完成的他们工作的流程，而等待一个所谓的高级管理者签字，往往要耗费数倍的时间；加上许多所谓的老板经常不在办公室，经常需要进行联络，有些情况下，这个等待确认签字的过程长达数日；这样的管理者，这样的模式，企业的经营效率如何能提高，企业的运营如何能顺畅。
管理者要有服务的意识，在一线的员工完成必要的工作之后，后续的支持工作必须在额定的时间内完成，必要的监督控制要在，最短的时间内完成，才能保障企业的运营效率，才能提高企业的人员、财产周转速度，在相同的时间内产生更大的效能。同时可以利用空闲出来的时间，进行科学技术的再学习与再培训。