治这个字，在使用的时候，往往代表处理的意思。治的背后往往跟着的是现象，比如，治病、治水等。
对现象进行处理，是在问题发生之后必然要做的事情。鱼与熊掌很多时候不能兼得，这是指好事，但是除了好事之外还有很多不太好的事情。人生很多时候要面临取舍的抉择，从个人的角度出发，我更愿意把取舍或处理称为切割。
切割与雕琢，大多数用于精细的工艺，对应的还有一个词，打磨。
在企业管理中粗躁式的管理，是对参与者各方的打磨，打磨的过程往往是痛苦的，打磨过后的粗躁，也往往与问题处理前比起来，并无太大区别。
我更愿意把对管理现象的处理称之切割，钻石的美丽不是材料本身赋予的，是经过科学切割后赋予其的美丽。一个经过科学切割的水晶或玻璃，一样可以闪烁出非常美丽的光彩；经过科学切割后的钻石也罢，玻璃也罢，最终的价值远超越了其质材本身的价值；但是蹩脚的打磨或切割出来的钻石，哪怕这颗钻石原石的质材是如何好，也失去了应有的价值体现。现代管理之所以关注过程，其目的就是在于改变结果。
不论对管理现象的处理过程采取什么样的手法与技巧进行处理，一个不可避免的问题都会产生，在处理现象过程中出现的压力。
| 分 | 层 | 治 | 理 | |
| 围 | 城 | 内 | 外 | |
| 精 | 兵 | 强 | 政 | |
| 周 | 而 | 复 | 始 |
当一些不愿意看到的管理现象的出现，如何来处理呢？掩盖事实显然不行，这等于赞成不良现象背后的做法；拖延显然也不行，许多现象背后是资产、资金的流失和损耗。正面面对问题固然是件好事，但是谁来处理呢，直接关系的管理者吗？显然如果这个直接关系管理者，有能力处理现象，就不会等现象发生后在处理，这不是一个有能力的管理者的选择。
让更高阶层的管理者来充当救火队吗？
从上面的这些问话中，不难发现，如果一家管理的好的企业，显然不会等问题发生了再去处理，应该在问题发生前，就将导致问题发生的可能前提消除掉。
对于一家管理不是很理想的企业，出现问题现象怎么处理呢？
正如同人体一样，生点小病无所谓，吃药就可用解决，但是要是缺乏对应的基本职能处理环节，就如同一个人缺少了一个基本器官一样，产生了缺陷。麻雀虽小五脏俱全，企业的职能处理环节不能没有，企业小，职务可以兼代，职能不能没有。而处理问题的时候，不是设立职能能解决，是需要有能力的人来处理。追溯根源又会回到企业的治理结构的问题上来了。
如果保持企业的原有结构不变更，而又想解决现象，怎么处理呢？
一种叫做变革，由那个管理者提出针对时弊的变革，力图消除现象，在保留原有模式的情况下消除不良现象。变革就意味着改变原有的利益权利分配模式，在整体框架不变的情况下，变革最终只能以失败告终。
因为中国5000年的历史中有过无数的变革，大多以失败告终，想要根本解决问题，就必须消灭企业中的特权，因分工不同可用采用不同的弹性工作时间，而不是对企业中的特定阶层行使特权。
大多数变革失败的最重要原因，是内部压力无法转移。当企业中的变革，触及原有利益者的利益（这些利益包括收益，权利的减少与额外增加的责任），既得利益者如果无法正确看待变革，他会做出维护其既得利益的行为，这些行为会转换为对决策者与变革者的压力。
很多情况下没有完整治理结构企业的决策者在原有利益者的压力下，会作出被迫取消变革的决定；原因很简单变革的结果还看不到，现状却无法维持了；支持变革就意味着他需要与既得利益者做切割，通常既得利益者群体较变革者要大，坚持变革他就得面对原有成员的众叛亲离，而让变革者走人平息众怒的成本却较低；不过中止变革，决策者同时还得面临一个变革不完全打磨后，千疮百孔的局面。变革在很多时候意味着，无法回头，如果变革推动者，没有充分客观考虑，变革过程中，压力如何转移带来的问题，变革通常以失败告终，同时变革实行之后，会造成变革势力与既得利益势力之间的冲突。
如果出现最高决策者力挽狂澜，亲自动手拿既得利益者开刀，那变革有可能获得所谓的阶段性成果，但是治理结构的先天性缺陷会导致，变革成功者的权利过份膨胀，严格意义上讲，不过是换个既得利益者而已。所以历史上的封建时代以德任人的原由就是如此，不过这样的做法历史已经证明其的局限性。
如果出现最高决策者，念及与原有既得利益者之间的所谓感情，那变革离失败就不远了。在大量既得利益者的反对意见质疑与声音，长期在决策者身边出现的时候，变革的压力就出现需要宣泄口的时候，变革的参与者会一个一个成为压力下的牺牲品。
在大多数变革失败的闹剧中，最大的原因在于，无法替代下，既得利益者手中掌握的权限，因为无法迅速建成切实可行的替代机制，调整原有的运行中的那一个环节，牵一发动全身，让其余的既得利益者迅速抱成团，出现反变革的行为。这也是历史上的变革都是血淋淋的原因。
另外一种叫做替换
替换也有两种，主动式与被动式。
被动式替换，是在处理现象之前，就有考虑过现象可能会出现，而且有做了预案。哪怕是再不成熟的预案，在现象发生后，起码有个可用的应急措施。
主动性替换，发现问题现象存在后，在运营体系内部圈出一块来推行新的做法或另行组建一套机制在实际运作中进行检验。主动性替换，同政府的试点、特别行政区有类似之处。
替换有其优点，优点在于过程中，如果产生不良后果，对整体的伤害较小，但是替换也存在缺点，替换就等于建成两套不同的机制，需要有足够的资源支撑，替换适合资源资本充足的企业。
在企业机制替换的过程中，还会出现新老标准交接造成的矛盾，新老成员在替换期间收入回报，不同标准造成的不平衡。在替换的过程中，时机的掌握与把握也是替换成功的关键。
在处理企业的问题现象处理过程中，压力会始终伴随着决策者与推行者，如何传递与舒缓压力，成为问题处理的关键。
以人为例：
让成年人改变习惯是最难的，冰冻三尺非一日之寒。管理者本身学习的就是对管理对象的意志行为的引导与协同。引导成员行为也成为，每个管理者必修的功课之一。
《鬼谷子·捭阖》中说到：
捭阖之道，以阴阳试之。故与阳言者，依崇高。与阴言者，依卑小。以下求小，以高求大。由此言之，无所不出，无所不入，无所不可。可以说人，可以说家，可以说国，可以说天下。
译文：
关于开放和封闭的规律都要从阴阳两方面来试验。因此，给从阳的方面来游说的人按崇高的原则引导对方，而给从阴的方面来游说的人按卑下的原则引导对方。用卑下来求索微小，以崇高来求索博大。由此看来，没有什么不能出去，没有什么不能进来，没有什么办不成的。用这个道理可以游说人，可以游说家，可以游说国，可以游说天下。
用现代的观点来看，人是可以引导激励的，经过引导激励后的人，会自主自发的去实现自己订立的目标。中国俗语里面有句“解铃还需系铃人”。在知的板块里面，提及了除了发现学习，还应该有适当的接受学习与机械学习。
这也是现场5S管理中，提倡的从形式化、行事化、到习惯化的转变。人力资源管理中，提倡激励、学习、培训的意义。
想要改变未来，就要改变现在，要改变现在，就要认清自我。当目标设立之后，现状与目标之间巨大的差异，导致了问题；限制目标实现的是，目前的能力与水平；当目前的能力与水平提高的同时，现状与目标的差距就在缩小。当解决问题的前提得到满足的同时，问题就不是问题了，是已经发生的事实了。
所以要解决问题的关键，是客观的认识环境与变化，在层层分析下来，找到问题的症结所在，满足与制造解决问题的前提条件，实行问题的解决。
孙武在《孙子兵法·谋攻篇》的看法
故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。
认清问题所在，看清问题的表像背后隐含的内容，才是处理问题的关键。许多时候，露在水面的只是冰山的一角，冰山下的部分才是真正危险与致命的部分。许多企业在长期不规范的管理中，隐含下了许多层叠交叉但有可以短时间相互满足的利益关系，牵一发动全身，在处理这种情况的时候，更需要耐心的剥离各种复杂的关系，作出各种明确的标识。在工作的开展过程中，适时的激发各个利益关系体之间的矛盾，利用矛盾的本身处理与消灭矛盾。
在问题处理的前提未能满足的时候，又被迫需要去处理问题，是件很让人头痛的事情，可现实中，经常遇到这样的情况。当遭遇这种情形的时候，更需要作明晰客观的分析，陈述其中的问题与节点，明确的向利益各方陈述其中的缘由，特别是误区与盲点。许多管理问题的出现，都是认识产生了误区与盲点。通畅有效的沟通是消除问题的最好方法。身处其中的管理者更是需要有效的转移自身的压力，避免成为压力冲突的焦点。
管理中遇到的许多问题，既有结构缺陷导致的根本性问题，也有因主要问题没解决而导致的并发表象问题。在处理问题的上，既要处理表象，又要延伸及根本，指出根本缺陷之所在，推动其修补根本性问题，才是问题解决的实质。在处理序列上却相反，当结构缺陷存在之时，就意味着，原有的管理者与决策者认识上有误差，在未经试探与了解之前，贸然直接处理，会导致出现揭人短之嫌。如果非要处理这类问题的话，只能忽视时间原则，用时间差来弥补，这也是现实中许多管理者面对的最尴尬的一面，找出问题的所在，也有解决的对策，但是受制于所处的管理位置鞭长莫及。虽说更高决策者也意识到这一点，但是因资本结构或其他问题，导致的客观与主观问题并存，能够理解管理者的尴尬，此时唯一可用的就是时间差，时间会暴露与处理这种问题的。当然用时间来处理问题，其付出的代价肯定是昂贵的。