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企业组织优化解决方案 |
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小的企业不设部门，老板直接管理。
许多企业由投资人授权总经理对企业各个直属部门进行管理，直属部门负责各个职能板块，如人力资源、财务、生产、技术、服务等，这种模式适用于专一化经营的企业。
矩阵型通常用于从事项目管理的企业。如研发型企业、服务型企业、工程企业，这种企业用矩阵型。矩阵型就是一方面服从项目管理的要求，一方面服从企业各个职能部门的管理，形成一种矩阵。
事业部型是按照产品、地区或顾客划分的，成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权；但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签定合同，需要公司授权或委托才能签。
现代企业管理的组织优化，指的是优化组织的管理结构从职能式管理，过渡到以满足客户需求为导向的流程式管理。
企业存在的价值，就是满足客户的需求；要满足客户的需求，就必须将企业的组织结构与业务流程，针对客户的需求进行调整，以实现客户满意；并以客户满意作为，企业价值链传递的最终检验结果。
流程式管理与职能式管理的区别（关键词：静态、动态）
流程管理和职能管理是不同的。职能管理往往描述的是这个部门或机构是干什么的，主要是静态的概念；流程管理强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构应如何设置和运行，是动态的概念。
流程管理和其他专业管理（如瓶颈管理、质量管理等）都是管理丛林中的树木，都是从一个层面切入，有各自的关注点，各以一套理论体系为结果，有着自己的方法、技术和工具。他们各有优缺点，需要在管理过程中相互补充、相互依托、相辅相成，共同推进组织的管理。
流程式管理是从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新循环，同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术与工具。
满足客户需求、让客户满意的、为客户创造价值的，不是企业中哪个独立的部门或个人，而是为流程服务的组织整体。流程的变化、改进或重组，不能限制在已有的组织框架中进行；应该是以实现与增加客户满意的流程，来配置资源，形成适应流程需要的新的组织结构。
流程在组织中流动，不断优化的流程，可以不断的优化组织效率。流程运行在组织中，建立以流程管理为主导的组织，但并不是说流程来决定组织；要以流程更合理的流动为出发点，来完善组织结构，强调流程是创造企业价值主体的地位。两者对于企业的运营来讲，是相互补充、相互完善的关系。 从战略上讲，只有两者结合起来考虑，才能更好将企业战略实现。
战略（做什么）确定流程（如何实现），流程（具体执行）决定组织（分工）这是绝对的，但是现实中的企业都已经有了一个完整的组织结构，往往战略变化，而流程、组织不能因应变化，所以才产生困惑。
流程再造，也称为组织重建、流程改革。所谓企业流程再造，出发点在解决组织流程上的欠缺、低效率、不顺畅，目的在改变组织传统的多层级金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达到提高客户需求与满意。
依据美国管理学者詹姆斯．钱辟在其「企业再造」一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造，內涵为结构性、行为性与科技性。
企业流程再造的目标，在于重新设计企业运作流程，以增加绩效。
根据企业战略规划，结合现有经营业务与客户反馈情况，对现有流程进行系统性的诊断。 （内容节略）
（内容节略）
根据流程改进结果，绘制各个业务流程图，以核心业务，主要业务，辅助业务等方式，渐进式开展。 （内容节略）
根据业务需求与流程图，进行职能分解。 （内容节略）
跟据现代企业法人管理治理结构，基于所有权与经营权分离原则，以流程为核心，根据职能分解表，选用适合企业实际情况的结构模式，绘制组织结构图。
（内容节略）
在组织手册里，明确定义企业的管理治理结构、企业组织关系、职能职责、主要流程、流程与企业组织职能对应关系等。
（内容节略）
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