| Senm团队管理解决方案 |
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企业组织优化解决方案 |
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将3－5个人组织起来比较简单，把多数人组织起来就比较困难了。因为人的家庭组成、知识结构和社会背景不同，行为方式、个人修养与见解各异；要使许多人步调一致，同心协力，向着一个目标迈进，就必须明确目标、职责、任务，按照一定的标准程序，进行分工协作，并实时校正过程中的行为；根据实际情况不断对组织管理方式进行调整，来保障能够使众人步调一致，同心协力的完成目标。
企业组织是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。 企业运营就是以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，来实现企业的目标。 跟传统的企业组织结构相比，现代企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强企业的核心竞争力，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。
组织的成功有赖于健全的战略决策和组织实施能力。一个组织会因为一个错误的战略毁于一旦，同样会因为未有效地实施战略而在竞争中落败。组织结构在很大程度上决定了目标与决策，是如何建立的，以及如何实施的，因为组织结构决定了资源的分配与决策实施的顺畅。
企业在面对市场经济环境变化、社会责任压力、全球化竞争等企业外部环境的压力的同时，企业还面临人才竞争、客户的挑剔、技术的滞后、赢利的压力，不断上升的人力成本等内部因素的压力。
企业组织结构的设计与优化，是保障企业决策与决策实施的成功的基石，是需要随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成或固定的企业组织框架模式可用直接套用。组织设计与优化的目的是降低组织的运营成本，提高运营效率。
企业组织设计的原则（关键词：价值链、分工、统一、分设、幅度）
管理目标 组织结构设计要考虑各个板块的职能和对应的管理目标尤其是价值链上的目标。
分工协作 由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的，财务、人力资源、技术、客户服务等。
统一指挥 无论企业组织怎么设计，都要实现统一指挥。
职责对等 设置的部门有职能，还有责任。如果没有对等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等的。
执行跟监督分设 执行部门和监督部门分设，就是不能又当裁判员又当运动员，执行和监督不能放在一起。
管理层次与幅度 管理层次跟管理幅度两者之间是制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，过大的话，会应付不了，反而使运营效率降低。 现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽，叫做扁平化管理。
集权和分权 集权跟分权不单单是组织结构问题，已经成为困扰许多企业的问题；集权集中到什么程度，放权放到什么程度最适合；权利集中的时候，可能不会出现纰漏，但运行效率很低；权利下放时，运行效率会提高，但如果企业内部管理机制不完善，是会出现管理安全漏洞百出的局面。
职能设计与划分的作用（关键词：联系）
企业战略只有依赖职能设计才能与组织结构产生具体的联系。“战略决定结构”是组织设计必须遵循的一条基本原则，在组织设计中，人们不可能从企业战略直接推导出具体的组织结构来，二者之间只有插入职能设计这个环节，才能建立起具体联系。战略是企业的纲领性行动方案，是对企业生产经营长期发展所做的总体规划，其目标、方针、策略等，均有很强的综合性；只有将战略目标分解，根据各个分目标的要求，而明确相应的职能；才能知道企业应该建立怎样的组织结构，以执行这些职能，保证实现企业的战略任务和目标。
职能设计在组织设计中起着承上启下的桥梁作用。这里的“上”指的是企业战略任务和目标，“下”指的是企业组织结构的框架，即承当各项管理职能的各个管理层次、部门、职务和岗位。
职能设计的作用
对“上”它能把实现企业和目标所必须健全的各项职能，特别是关键职能加以明确，通过进一步的职能分解，使企业的战略行为，转化和落实到组织的具体业务上来； 对“下”，它能将这些业务活动科学的加以归类，构成一系列既相互联系又相互区别的职能，从而为组织的框架设计，为管理层次、部门、职务和岗位的设置，提供客观的依据。
职能分析 职能分析是指根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。 通过职能分析，将从总体上对企业职能结构的性质和特点，提出明确的要求；具体的确定企业应该具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业独具特色的战略相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门，如何合理的分工的承担各职能。
职能整理 它是在调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，搞清其职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体改进方案的工作。 为了发现企业现有职能结构存在的问题，必须将其与同职能分析，所提出的客观需要的职能结构相对比。一般说来，通过对比分析，可能发现的问题大体有以下三种类型：
职能需要增减，这就是企业现有职能不健全，某些应该开展的业务活动还没有搞起来，或者企业承担了某些不应该承担的职能；
职能的具体内容需要充实，有的职能，企业虽然已经建立，但相对于客观需要还存在缺陷，只有充实其内容，使之强化，才能切实发挥应有的作用；
职能的地位需要改变，即使企业的各种职能是健全的，内容是完善的，在对比分析中，还可能发现职能的地位需要调整的问题。
以上三种问题，其实也就是组织设计人员，在对企业进行职能整理时，应该认真思考并给予回答的问题，即企业职能是否需要增减，应如何增减？职能的具体内容是否需要充实，应如何充实？职能的地位是否需要调整，应如何调整？回答了这三个问题，企业现有的职能结构的改进方向和具体方案也就产生了。
职能分解 将企业的每一个职能细分化为可以操作的各项具体的管理业务活动，即为职能分解。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为管理人员的具体工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据的设计各种职务、岗位和部门，明确它们各自的职责。
企业组织的框架结构要和职能结构相适应。企业为了向社会提供商品和服务以谋取盈利，并达到一定的发展目标，必须开展许多的业务活动，而这些业务活动一定要有相应的组织单位来承担；只有首先搞清楚企业应该具备那些职能，应该开展那些业务活动，才能进而知道企业需要设置哪些部门。
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